Témoignage de PayFit sur le rôle du management

En juin, PayFit a publié une étude sur les nouveaux défis RH du Next 40 et du CAC 40 suite au Covid-19. Les résultats montrent que le rôle des managers va évoluer vers davantage d’empathie. Amandine Braillard, DRH chez PayFit, partage sa vision sur cette nouvelle mission du management.

Comment avez-vous pris la décision de fermer les bureaux ? 

Pendant 2-3 semaines avant l’annonce du confinement, nous suivions l’actualité de très près. Nous avons énormément échangé avec les fondateurs, le top management et l’équipe RH pour nous aligner sur notre philosophie, sur les différentes options qui s’offraient à nous. Puis nous avons pris les mesures au compte-goutte. 

Par exemple, nous avons interdit les voyage dans nos filiales début mars, et déconseillé les voyages personnels dans les pays à risque. Les salariés nous ont contacté lorsqu’ils avaient un doute et nous avons pris les mesures nécessaires (comme une quatorzaine après le voyage en Italie d’un collaborateur). 

La décision de fermer les bureaux a été annoncée le 11 mars, pour une fermeture le lundi suivant. Nous voulions être capables d’anticiper la suite des événements, on ne voulait pas être surpris par une décision du gouvernement et être mis sur le fait accompli : on a souhaité prendre le temps de mettre en place le télétravail pour la santé et la sécurité de nos salariés, mais aussi pour ne pas ébranler le business. 

Certaines personnes externes à l’entreprise nous ont reproché une décision trop rapide, prise sous le coup de la panique. Au final, nous sommes très contents d’avoir fermé les bureaux avant les mesures de confinement, car cela a laissé le temps à nos collaborateurs de s’organiser au mieux, et aux RH de répondre à toutes les interrogations avant de partir en télétravail. 

Comment avez-vous communiqué auprès de vos employés ?

Avant et pour la fermeture des bureaux, nous avons communiqué comme à l'ordinaire : d’abord par une communication à l’ensemble des salariés lors d’un “team meeting”, qui réunit tous nos collaborateurs, puis avec un rappel à l’écrit. Nous avons aussi ouvert un Q&A pour que toutes les interrogations soient entendues et répondues. 

Après les mesures de confinement, nous avons communiqué très régulièrement avec nos salariés. Les maîtres-mots étaient transparence et sur-communication : notre objectif était de donner le plus d’informations possible, le plus rapidement possible et de ne laisser personne dans le flou. Nous avons organisé des points très réguliers (plusieurs fois par semaine si cela était nécessaire) pour donner de la visibilité aux collaborateurs sur notre business, sur les autres équipes et les actualités de l’entreprise.

Tout au long de la crise, la communication a été un sujet central : nous voulions informer et rassurer les salariés dans un contexte inédit que l’on découvrait tous. C’était un très gros challenge de trouver le bon équilibre, de communiquer beaucoup mais bien. Nous l’avons peut-être trop fait de temps en temps, ou trop rapidement, mais mieux vaut trop communiquer dans ce genre de situation. Avec du recul, je pense que c’est une des grands enseignements de cette crise.

Concernant les rôles des différents managers, comment ont-ils évolué pendant la crise ?

Chez nous, le top management a vraiment eu pour mission d’expliquer la stratégie de l’entreprise lors des points “catch-up” ou des team meetings, de guider les équipes vers les nouveaux objectifs définis. 

Les team leaders, eux ont pris un rôle très nouveau. S’ils avaient déjà un accompagnement professionnel dans leur rôle, ils ont dû faire preuve de soutien psychologique. Les managers ont dû épauler les membres de leur équipe dans leur vie personnelle et gérer des situations compliquées. Certains devaient travailler et s’occuper de leurs enfants en même temps, d’autres étaient stressés par l’épidémie. Les managers se sont adaptées pour avoir un aspect psychologique et humain très fort. 

Je pense que cela répondait vraiment à un besoin de se confier davantage, de parler. Certains salariés étaient isolés, dans des conditions difficiles, loin de leur famille ou dans de petits appartements. 

“Le mot humain est inscrit dans nos missions, on a un vrai rôle à jouer dans l’accompagnement de nos collaborateurs.”

Amandine Braillard, DRH chez PayFit

Avez-vous mis en place un coaching spécifique pour accompagner vos managers dans la gestion émotionnelle des équipes ? 

Nous n’avons pas mis en place un coaching spécifique, mais nous avons fourni un accompagnement RH plus poussé et des guidelines plus fortes : quel positionnement adopter selon la situation ? quelles sont les “best practices” ? comment faire vivre les équipes pendant cette période ? 

On a évidemment pris le relai côté RH si le manager le demandait.

Dans notre étude, on voit effectivement que les rôles sont modifiés pendant la crise, pensez-vous que cela va perdurer ? 

Je pense que beaucoup se sont rendus compte que l’impact d’un accompagnement plus humain est extrêmement important, que ce soit pour les RH ou pour les managers. Il faut en tenir compte dans la période d’après-covid : c’est le bon moment pour se poser les questions humaines et psychologiques, qui sont essentielles au développement du salarié.

Globalement, cette crise a-t-elle pour votre entreprise un impact positif ? 

Ce qui est certain, c’est qu’elle nous a permis de réfléchir à de nombreux sujets. 

- Sur l’organisation du travail : toutes les équipes ne pratiquaient pas le télétravail de la même façon. Or, nous nous sommes rendus compte que cela fonctionnait très bien pour la majorité des équipes et des employés. C’est une belle découverte, et nous réfléchissons d’ailleurs à une nouvelle organisation du travail chez PayFit, qui inclurait plus de flexibilité, notamment par l’utilisation du télétravail.  

- Sur l’aspect humain : nous avons remis en question pas mal de nos pratiques, par exemple sur la communication. Cela a été central dans la gestion de la crise ainsi que dans la relation avec les équipes et les salariés.

Nous avons mené des études hebdomadaires pour prendre la température auprès de chaque équipe et de chaque salarié. Les employés ont dit être extrêmement satisfaits de l’accompagnement qui a été mis en place par les RH et par les managers. Chacun a pris son rôle à coeur pour que tout le monde puisse être dans les meilleures conditions possibles psychologiques et de travail.